李叶青先生，1964年2月出生，管理学博士，正高职高级工程师。1984-1987年，任武汉工业大学硅工系教师、团委副书记；1987-1993年，先后任华新水泥厂中心化验室助理工程师、石灰石矿副矿长、扩改办副主任、扩建指挥部技术处处长；1993年，任华新水泥(资讯行情论坛)厂副厂长；1993-1999年，任华新水泥股份有限公司董事、副总经理；1999年起，任华新水泥股份有限公司董事、总经理。先后兼任中国建材工业协会常务理事、中国水泥协会副理事长、中国青年企业家协会常务理事、武汉理工大学博士研究生导师等多项职务。另外，还先后荣获“2003年度湖北省经济十大风云人物”、中国水泥协会“先进工作者”、“湖北省优秀企业家”等称号。

　　在外界看来，以往的华新水泥与其所处的水泥行业一样，在热热闹闹的证券市场上并不格外显山露水，而公司总裁李叶青本人也显得十分低调。然而，这一切却丝毫无法掩饰这家上市公司的惊人特质———再过两年，创建于清光绪33年(1907年)的华新水泥将迎来百岁华诞。

　　一百年，在历史长河中或许只是“沧海一粟”，但对于一家企业来说却不简单。华新水泥见证了中国百年进程的风风雨雨，见证了中国重工业化进程的风雨沧桑。在中国加入WTO后，这种历史的厚重感显得格外真实。

　　如同其它有历史的大企业一样，华新水泥里外都有着相同的稳重，就像公司的产品水泥那样，不夸张但又扎扎实实，静悄悄地摆在那儿，却又不可缺少。

　　在厂门口记者看到，公司正在为赶赴西藏新厂的员工做动员。公司董秘介绍，现在员工争着去新厂工作。我们的话题正是从新厂开始。

　　记者感言：“九层之台，始于累土”，当我们细细品味这一切时，赞叹之情油然而生，种种联想也不期而至：有着各种传奇故事的华新水泥，究竟能否在去年以来的宏观大调控中再次焕发新颜呢?在循环经济中，水泥企业又是如何在周期性的变动中超越自我的呢? 

　　从大危机到大机遇

　　在不少公司员工的记忆中，先前的一场改制，将刚刚履新的“少帅”李叶青推倒了峰尖浪口：人员调整、业绩连年滑坡以及水泥行业处于低谷，一个有着近百年历史的华新水泥到了“内外交困”的关键时刻。

　　当时，摆在李叶青和管理团队面前的只有两条路：其一，下岗分流。这样或许可以摆脱暂时的危机，但却难以割舍历史传承，是公司员工无法面对的；其二，加强内部管理，提高效率。从长远看，这对追求利润至上的企业家来说似非善策。在李叶青的力主下，公司管理团队选择了另一条路：在一次全体员工大会上，李叶青长时间的发言，让台上台下的数千号人动容。大家明白，摆脱危机，不仅有赖于全体员工的努力和奉献，而且需要有精准的规划和如同水泥般的坚韧。

　　其实，华新摆脱危机的过程不仅是加强管理的过程，也是加快扩张的过程。在李总眼中，这种扩张有着多种含义。首先，建设分厂，尽快在有利位置投入重兵，以利于今后发展；其次，有效化解内部矛盾，给了“心有余而力不足”的员工发挥的场所；再者，公司输出的不仅是资本，而且是经营理念和管理方针。此外，公司在一系列的发展后，形成了一整套高效的管理模式。现在看来，公司当时是大危机与大机遇并存。

　　资料显示，华新目前的生产规模位列行业第二。至2004年9月30日，华新水泥资产总值达到了48.74亿元，与2000年比，由原来的一个华新变成了2个半华新；在结构上，由原单一厂变为有近二十多个分支机构的大型集团，其中收购、新办的水泥生产型公司有13个。“磨刀不误砍柴工”，盘点2004年业绩后可以发现，公司业绩大幅度提升的主要原因正在于此。

　　公司2004年新增的产能主要来源于华新金猫水泥有限公司、华新阳新6000TPD项目、华新宜昌水泥有限公司；而新型干法生产线较高的运行效率和相对较低的运营成本，有效地消化了一部分煤炭、电力价格上涨因素。

　　李总判断，如今的华新已经步入了良性循环，走上了健康快速发展的道路。公司管理模式和高效的整合能力的八个统一，即统一的企业文化、管理模式、财务控制体系、物资采购体系、营销体系、生产技术调配体系、人力调配体系、管理模式和标准，使公司效益与规模同步增长，为公司的发展提供了大量的自有资金支持。

　　从行业领先者到行业领导者