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宋志平:混合所有制是把“金钥匙”

2014-3-3 8:54:27  作者:佚名   出处:水泥商情网            ★★★

    主持人:2014年是国企改革年,而且是全面深化改革的起步之年,20多年前对国企改革来说可能当时面临的最大的问题是脱困,现如今我们面临的难题又不一样了。您觉得在这一轮改革当中我们需要克服的难题有哪些?

  宋志平:现在国企的问题主要是什么问题呢?如果我们把它归纳一下,实际上有三个问题,一个是在国有经济的监管上,如何以"管资本"为主。二是从国企的治理上,怎么能够以现代企业制度,规范化地满足市场的需求。三是从国有企业的内部机制来讲,它怎么能够引入市场的机制, 所以,国企的改革实际上我们还是紧紧围绕着政企分开、市场化,让它焕发活力,提高它的竞争力, 现在中央提倡要搞混合所有制。混合所有制里既有国企,也有民企,把两个很好的结合起来。比如刚才你讲的央企的实力加上民企的活力,等于企业的竞争力,这就把它结合起来,不再分彼此了,非常好。

  主持人:我知道您算是非常早就开始探索超越所有制模式的,从2002年好像就启动探索混合所有制的人。但是直到十八届三中全会国家才正式确定要积极发展混合所有制,你是怎么样有这样一个先见之明?

  宋志平:过去的十年国企央企有很大发展,所以社会上觉得是不是你们有一些特殊的东西等等。其实国企央企很不容易,走到今天他们都经历过一个进入市场的非常艰难的过程。我2002年刚刚来到这家公司(中国建材集团),可以用一个词形容,就是"惨不忍睹"。当时是一个资不抵债的公司,一个债主临门的公司。在那种情况下,到底怎么去做?怎么去振兴这个企业?当时没有办法,觉得只能进入到市场。

  主持人:被迫的。

  宋志平:不可能说国家再给资本金. 所以,在那个时候,如果要向前走,道路只有一个,就是市场化。市场化包括资源怎么从市场中来?包括上市,包括找民营企业混合。其实中国建材也好,包括我领导的另一家公司中国医药集团,我们都是草根央企。也有人说宋总怎么说央企还有草根呢?我主要是讲在央企里边,其实有一大群央企都是基础比较差、底子比较薄弱,经过这些年发展起来的。

  与其说我们有什么先见之明,倒不如说是被迫的。或者用一个比较好的词是"倒逼"出来的。没想到这样一个倒逼,这样一个被迫,反而选择了一个正确的道路。所以,我开个玩笑,有时候有正打正着,有时歪打正着。如果给我一个非常舒服的公司,我肯定没有去走这一步。没想到提前走了这一步,反而尽早地进入到了市场,十几年一路在市场里边获得了动力,获得了成长。

  主持人:在您的企业当中,目前来说国有资本、集体资本以及非公有资本的持股分配大概是一个什么样的比例?

  宋志平:其实中国建材混合的程度很深了,原因一个是国有资本最初就不多,这些年随着发展,我们也有两百多亿的国有资本。但是我们要发展这么快,更多地是吸收了社会资本。所以,中国建材集团的整个层面,我们的整个资本量实际上有600多亿。这600多亿里,国有资本只有200多亿,是三分之一。三分之二是社会资本。我说的社会资本就是含有民营企业,也含有股民的等等这些。

  国药差不多是有540亿的总资本,差不多一半,270亿是社会资本,270亿是国有资本。但是随着国药的上市公司的增发,进一步扩张它和民营企业的混合,它的比例也会迅速的从50降下来,现在我们是央企,但是你会看到这两个企业,民营资本越来越重。所以,大家有时问我,宋总,你等于给民营企业打工。我说其实作为企业家来讲,我们的想法就是不管股本是多大,对我来讲是企业家的职业化精神一定要做好。所以,资本是民营的资本多了,从国有这一块来讲,通过混合所有制的发展,国有资本也大大的增强。也就是说它也成长了。如果没有这种混合所有制,比如像中国建材,最初资不抵债,国有资本没了。通过这些年,它长出来了200多亿。国药也是,过去国有资本可能只有十几亿,可是现在呢?它也有200多亿了。也就是通过这样的发展,其实你看民营资本在里边增长了。所以,这就是混合所有制里边的一个奥妙。
 
  主持人:你自己又是如何定义混合所有制经济的?

  宋志平:这次强调的是混合所有制,就是把公有经济和非公有经济交叉持股、互相融合的这种所有制作为一种混合所有制提出来了。我们搞混合所有制,把民营企业引入了,我们也不能把民营企业都改造成国有企业了。所以,我用了一个词,没有必要去"驯服"他们,把他们都"驯服"成和我一样的人了,这种合作没意义了。恰恰是有不同的经济成分,他们有不同的侧重。比如说央企有实力,有规范的管理,有技术创新的能力等等这些。民营企业有市场的活力,这里边就包括了我刚才讲的这些,包括他们的创新能力,包括他们的企业家精神、拼搏能力等等这些,而且他们带来市场最原始的或者最初的动力和机制。其实我们就要发挥国企的优势和民企的优势,让它们优势互补,形成"杂交优势",这就有意义了。

  混合所有制是把"金钥匙",这把金钥匙打开了好几个门。民营企业进入到一些领域的门打开了,国有经济快速发展的门打开了,国有经济和民营企业互相融合不再打仗了,这个门也打开了。所以,其实是一个互利共赢的事情。

  整合之道:宋志平模式

  混合所有制这把金钥匙看似耀眼,然而运用起来却并非易事,要想达到一加一大于二的效果,关键在整合。自2006年3月中国建材香港上市起,宋志平打响了中国建材整合收购战,继首战收购战无不胜的"水泥之王"海螺水泥的徐州万吨线,巩固中国联合水泥区域地位之后,他又组建南方水泥、北方水泥、西南水泥等水泥公司,在东南、淮海、北方、西南等地区跑马圈地,风卷残云般重组了近千家水泥企业,成为坐拥4.5亿吨产能的世界水泥大王。之后宋志平又将中国建材的整合经验复制到国药集团,在两个截然不同的行业里带出两家世界500强公司。

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  • 来源:新浪财经
    [编辑:罗明松 付勇 贺光岳]
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