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王成河     [加关注]
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中国的黄金时代已经成为过去
 
2018年05月06日 07:38:26
水泥企业管理方法


水泥企业的生产管理之道

序言

莫言说:当你的能力还撑不起你的野心的时候,就应该静下心来学习;当你的能力还驾驭不了你的目标时,就应该沉下心来历练。梦想,不是浮躁,而是沉淀和积累,只有拼出来的美丽,没有等出来的辉煌,机会永远是留给最渴望的那个人,所以学会与内心深处对话,问问自己,想要怎么样的人生,静心学习,耐心沉淀,时刻准备着、等待着爆发的机会的来临。

 

学管理的人对于松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫、稻盛和夫都不陌生,他们是人人敬仰号称日本的四大经营之神。之所以称为“经营之神”,那是人们对他们做管理的一个认可,是对他们的一种敬畏。

那么什么是“神”?说白一点,所谓“神”就是知道“道”(该怎么走的)的人。那么什么是“道”呢?掌握事物发展的规律就是找到了“道”。换而言之:掌握事物发展规律的人就是“神”。掌握管理方法的人就是管理的“神”人。

一、那么企业管理的规律是什么呢

要知道世界上没有一件事是偶然发生的,每一件事的发生必有其原因。这是宇宙的最根本定律。企业管理当然也遵循这个定律。

华为、阿里、碧桂园、小米等等毫无疑问他们的成功都找到了适应与自身发展的管理办法,找到了通往成功的道路。

在现实低利润下的“劳动密集型制造企业”能否找到自己的发展之路呢?正确的管理又该怎么做呢?

管理说容易不对,人人都想做好,但真正做好的寥寥无几;管理说难也不完全对,毕竟管理也是有套路的。智者见智仁者见仁,下边谈一下个人在管理上使用的方式和方法。

首先管理者要明白:

其一企业追求的是利润,并且是长期利润(利润是可持续发展的保障)。

其二员工追求的是收获、是待遇、是回报(包括薪资、奖励、福利、晋升等等,知识和经验的提升以及个人的进步也是员工的追求)。

一个管理者需要员工忠诚没有错,员工需要领导的信任和尊重更是干好工作的前提,特别是高层的管理更需要老板的信任和尊重。员工对管理者的忠诚来自于管理者的诚信与回报,管理者对员工的信任很大部分来自于理念和思想。能够有效的把思想和理念与员工的需求有效结合的人就是神,就能够让企业进入可持续发展的正确道路。

如何才能够有效结合?

本人的看法是:管理者以诚信为原则,已计划为起点,以制度管人、流程管事,以数据考评为依据让员工获得相应的报酬,按照PDCA的循环管理过程进行管理,做出规范而科学的管理方法,就是管理者思想与员工的有效结合。

详述如下:

企业管理应以统计数据为起点,以全预算绩效管理为目标,以职责说明书(作业指导书)为管理依据,以制度及流程图为管理框架,以KPI指标为评定员工收获的结果,划小独立核算单位,坚持以计划、执行、监督检查、考核、优化为循环管理工具,全面进行精细化管理,最终真正实现“千斤重担万人挑,人人肩上有指标”。从根本上转变‘人治’(术治)为‘道治’(制度化管理)是管理者实现诚信管理的基础。通过规范制度化来约束和激励每一个员工的行为,并为其工作做好指南,就是摆脱“人治”的最好途径。这就是科学管理。

为什么很多老板最希望下属的忠诚。为什么个别的老板不希望下属和睦? 这就像大部分上市的老板对自己的股票价格特别关注,而马云却说:关心股价没有意义,对股价关心的真正体现,是踏踏实实地经营好公司(这就是看目的,没钱到股市融资和有线给股市回报是两种思路)。其实一个老板想要下属做到的恰恰是自己没做好的反馈结果。下属对于上级的不忠有多个原因,一是上级说到自己做不到;二是下属的收获与期望值相差甚远。三是由于上级的原因自己说出了做不了主的事情等等。但是老板对下属的不信任——主要是因为管理思想的问题。老板掌握了对企业所有员工的生杀大权,其实不用过多担心员工的不忠,应该考虑的是如何把员工的积极性调动起来,让员工每时每刻都像喝了鸡血一样始终在亢奋下努力工。

而员工的不忠诚多数是老板对员工的亏欠所致。个别老板之所以不希望下属和睦,是希望利用下属不和达到相互之间制约的目的,把企业暗藏的问题暴露出来,这是做不了大事的体现。通过正规管理过程,能够达到全面科学的发现问题解决问题,老板何尝不希望自己的下属和睦相处,积极向上呢?

二、怎么才能做到科学规范管理呢(以水泥厂为例)

在叙说之前不得不说的是人力资源管理的重要性。企业的管理离不开人力资源的管理,其实任何一个好企业家的背后无不是隐藏着一个人力资源的高手。老板的思想与人力资源管理有机结合才是企业成功的基石。

第一阶段:计划

一、组织机构与三定

当你成立一个企业你需要做的第一件事就是考虑组织架构,按照组织架构图因事设人,在行业找到一流的人才(当然薪资水平是关键,但是茫茫人海中如何找到人才,并不是有钱就能解决的),要找到以一当百的人才谈何容易。所以人力资源是非常关键的。搞好组织架构之后就要制定三定,即定岗、定员、定薪(定薪需要岗位评估时需依据《职责说明书》或《作业指导书》来进行)。如何设计合理科学的定岗达到边际效益的最大化同样是体现人力资源的关键。对于定薪毫无疑问如何设计出绵绵不断抽取员工血和汗的薪资构成,促使员工每时每刻像打鸡血针一样地亢奋并努力工作才是定薪目标。一个好的人力资源管理者,一定要认识到员工的能力是无限的,没有做不到只有想不到。

二、建立《职责说明书》和《作业指导书》

建立《职责说明书》的目的是把权责利说明白,让其属下知道那些是自己应该做的,怎么做,它是管理者与被管理者之间的相互约定,双方按照约定的职权行使自己所应当行使的权力,既不能越权管理,也不能推诿责任,相互之间遵循约定,按照诚实守信原则各自行使正当权利,同时获得应有的回报。

通过建立《作业指导书》告诉那些范围是你应该干的,员工应该怎么干,目标是什么?怎么干才能干好,如何做到安全操作、安全运行,即通过作业指导书就能够把新上岗员工培训完成,让其知道自己职责的同时,也应该知道怎么做才能做好。

三、做计划。

所谓的计划,个人认为工作之前所做的一切工作,包括组织架构、职责说明书、三定等等都可以称为计划。但是本阶段所说的计划,是指为绩效管理所实施的绩效指标而做的计划工作。

绩效指标的确定是一件艰巨而困难的工作。过高的绩效目标个别老板到是高兴,但是员工做不到就会失去信心,根本不努力,形成爱谁是谁的想法,起不到促进进步的作用,其实是对老板的不负责任;过低的绩效目标起不到激励和进步的目的,员工没有压力也就失去了动力,根本谈不上对谁负责。那么什么样的目标能够起到激励的作用呢。

用统计数据做依据。统计的数据时间段越长数据越准确,当然也不能无限延长,最好是一年的数据,最短也不能低于3个月,取其统计期内平均值为好。当然设计目标为统计数值等于统计期内实发工资额,在实际的工作中其目标低于统计值等于提高工资,提高统计值目标等同于降低工资。

一般情况下公司的改革因其公司的特殊性,很多统计数据不全或不准确,此时应该及时积累统计数据,满足三个月就可以利用了。如果基础好的公司,数据比较全也比较真实我们完全可以使用《全预算绩效管理》中的统计方法,进行全面预算后作出“绩效目标”。当然了一定要考虑绩效目标的合理性,同时也必须考虑老板的心理底线,更要兼顾员工心目中的目标。通过全预算制定两种指标:

一种是制定管理人员的主要绩效目标,即《管理人员KPI指标库》(包括设备运转率、完好率、成本、质量指标等),通过KPI目标值来准确的衡量一个管理干部的工作能力,也是衡量获得收入的标准,同时也是晋升、重点培养对象的衡量标准。通过科学合理的目标化管理,促进管理干部的责任心、和事业心,努力为公司尽心尽责的工作。

第二种是制定各部门的考核指标,通过目标值来计算部门的收入,把员工的切身利益和公司的整体效益联系在一起,让同一个部门的员工同甘共苦、荣辱与共、相互支持、相互协同、相互监督、共同进步、共同收获,不断提升部门的工作业绩。

四、制度和流程的制定

俗话说:制度管人、流程管事。我们通过绩效目标的实现提升员工的积极性,但是管理上不只是正激励,同时还要约束某些员工的坏习惯,坏毛病,坏作风,这就是通过规范某些制度,并让员工必须这么做,否则就得接受处罚,养成员工共同遵守的行为准则就是制度的作用。

而流程是管事,你不按照流程做就无法继续进行,并且当某处出现问题的时候,确保问题的可追溯性,不让任何犯错误的人逃避制裁。同时通过制度流程的监督管理,代替部分老板用“人制约人”的管理办法相互监督,避免了把企业搞的乌烟瘴气,怨声载道。

第二阶段:执行和检查(职能部门负责)

以上计划中的四条我们可以统称计划,不过再好的计划没有人落实、执行那也是纸上谈兵,人力资源的三定能不能落实是看员工的工资结算单,否则就是一纸空文;职责说明书和作业指导书做的再好,再全面员工不学习,不看内容同样起不到任何作用;KPI指标制定的如何合理最终的工资结算体现不出来,KPI指标只能算是空谈;管理制度和流程不管多么完善,如果没人监督检查犹如没有。所以不管计划如何,监督执行的这一环,需要强有力的执行者,特别是需要职能部门的监督管理。

第三阶段:处理(兑现)

监督检查是发现问题让问题及时得到纠正,但是却无法避免以后犯重复性错误,要想避免重复性的犯错误最好的办法就是惩罚(兑现监督检查结果)。如果想在管理者与被管理者之间建立忠诚与信任最好的办法就是兑现管理者的承诺,包括奖励与处罚。通过计划、执行、监督检查对于发现的问题严格执行各项制度。过程监督的目的是避免最终的结果双方都无法承受,同时通过月末结算兑现指标的承诺(称之为秋后算账),并在工资中兑现,这是确保过程和结果双丰收的保险柜,也便是PDCA的循环管理过程中的A(处理)。

第四阶段:优化

理论上通过PDCA的循环管理,就会避免少犯错误,但是我们的管理并不只是避免员工犯错误或少犯错误,而是不断提高我们的各项业绩指标。例如电耗指标是57度/t熟料,当员工经过努力达到55度的时候,我们应该如何做?继续长时间按照57度的指标进行是对企业对员工不负责任表现。因为任何一个员工都有一定的惰性,当工作没有压力的时候工作就失去动力,就不会有进步。但是当发现员工达到指标后就立即提高目标值,就会让员工失去信任,挫败员工的积极性,指标就是空中楼阁,失去指标的意义。

那么指标的修订时间多长为宜?一般来说,首次制定的指标有一定的风险性,其中最为关键的是统计性不准确,有时还伴有判断性失误,都可能造成所制定的指标不科学,所以说首次制定的目标经过一两个月的试运行后,确实认为有必要修改的应该给予修改,但是最好是实行三个月之后,不要在两个月以内进行修改,否则员工会认为指标不严肃是可以修改的,一旦达不到目标就会提出修改目标的要求,而不是努力完成工作目标。

对于修改后的指标,为了体现目标的严肃性,轻易不能改变,但是如果到了年末岁尾经过全预算之后,认为确有必要进行修改的应该给予修改,一但修改后的指标,在一般情况不得更改,除非工艺流程改变或者技改后,当然修改包括提高标准或降低标准。通过对指标的重新优化,使其更加合理,更加完善,不断提高员工的进取精神是管理的又一提升。

把以上所说的这些东西通过书面的形式固定下来,在每一个周期节点上让每一个人,每一个部门,按照统一规定标准执行,让PDCAO的循环管理模式周而复始的进行,企业的管理就会一步一个台阶的提升。通过几年的认真管理,企业管理就不会因为一个人的去留而影响到企业的整体发展,这就是制度化管理,也叫“道治”。

三、管理者的禁忌

避免越级管理:管理者必须并且一定要做到一级管理一级,不得越级指挥,不得越级汇报。

管理的范围:随着企业的发展壮大,达到一定规模时,管理者必须掌握管理幅度,严格执行绩效管理。不能亲力亲为、事必躬亲,这样不利于各项指标的严肃性。

诚实守信:该授权的必须授权,应该让其获利的必须让其获利,做到言而有信。

罚款是手段,震慑避免重复性错误是目的:作为一个好的管理者注重的是工作的进步,而非罚款,罚款是手段,目的是进步。即便是进行处罚时,更多的应该是把改进的办法拿出来帮助下属改进而非为了罚款而罚款。当然没有罚款的管理也绝对不是好的管理。

四、不同企业不同的方法

雷军曾经说过:“小米不需要KPI”。雷军所说的去KPI化,那只能是在小米。雷军说小米招聘的原则是:要找到最好的人,一个好的工程师不是顶10个,而是顶100个。所以,在核心工程师上面,大家一定要不惜血本去找,千万不要想偷懒只用培养大学生的方法去做。那么一个人顶十个人工资给多少?不得而知,但是去KPI化小米行得通,对劳动密集型企业来说估计很难做到。

劳动密集型企业由于其竞残酷,不能一概而论的学习高科技企业,只能潜心研究好自己的内部管理,让其自身的竞争力走到行业的顶端,才是生存的法则。

 

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作者:王成河  出处:本人  
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